问答题
在外资风潮越刮越盛的日化领域,强势的民族品牌大宝也未能逃脱被外资收购的命运,2007年3月26日,大宝被强生收购。此前,小护士已“外嫁”欧莱雅,失去了小护士后,大宝就几乎代表了中国护肤品乃至化妆品市场独立本土品牌的全部阵地。换言之,在大宝投身强生之后,已经没有了成气候的本土同行。什么原因使我们的本土日化产业沦落到“插标自卖”的境地?大宝还能天天见吗?本土日化离被外资全部吞并还有多远? 大宝作为中国日化行业的第一民族品牌,曾一度在国内日化市场风光无比,甚至令宝洁、欧莱雅等国际巨头也不敢小觑。大宝的成功被当做一个奇迹。拳头产品SOD蜜的推出,成就了大宝的崛起,同时也成为上世纪90年代国产化妆品的一块招牌,从1997年开始,大宝连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。大宝的成功离不开符合当时消费者需求的产品定位。在上世纪90年代的国内化妆品市场,大多数厂商将其消费群体定位于高档消费阶层,而中低收入阶层在化妆品消费者中占了大多数。大宝看准了这个市场契机,将高质量的产品定位于中低价位,一举赢得了巨大的市场份额,树立起了价廉物美的品牌形象。 2003年以后,局势开始急转直下。大宝的发展速度明显放慢,销售业绩始终在7亿~8亿元徘徊。数据显示,大宝2003年的利润为5975万元,而2006年下降到4784万元。2003年大宝在护肤品行业中市场份额为17.79%,远高于其他竞争对手,但到了2005年,大宝在国内化妆品市场700亿元的市场容量中份额仅占到1%。大宝20多年的创业经历就像划过夜空中的一颗流星,如今沦落到了插标自卖的地步,也是有其原因的。 大宝的增长乏力主要是受低端战略的局限。所谓“成也萧何,败也萧何”,大宝从创建伊始坚持低端战略取得了巨大成功,而当初制胜的法宝变为如今制约发展的瓶颈。大宝的销售量常年排名第一,但销量是按瓶计算的,由于大宝的产品定价都很低,所以销售额并不可观,利润就更显微薄。大宝的低端战略还严重制约了新品的推出。至今让消费者记住的,还是上世纪90年代推出的几款产品。单单依靠一瓶SOD蜜,已不足以应对多元化的市场需求,也不足以支撑企业的进一步成长。市场的变化日新月异,低端市场上民营企业迅速崛起,SOD类护肤品早已不再为大宝所独有;外资品牌在稳稳占据中高端市场后,也发起了对低端市场的进攻。大宝周围群强环伺,市场份额急剧下降,面对迅速膨胀的市场,大宝失去了先机。 为了维持高销量,大宝采取了一系列激励销售的办法,销售经理可以获得销售回款额的2%作为个人收入。对于销售业绩排在前列的销售经理,会一次性给予高额的现金奖励,同时给予更高额度的促销费用等倾斜政策;对于排名靠后的销售经理,则采取末位淘汰制。 这种机制,在早期扩大市场占有率上起到了至关重要的作用,为大宝发展成全国性品牌打下了基础。但是,这直接导致了大宝的重销量而轻利润、轻市场培育;同时,导致了“杀价”和“窜货”现象严重,大宝各销售片区之间互相杀价,以求把外省的经销商吸引到本省来,从而提升自己的销售业绩,部分省市大宝产品的批发价甚至低于出厂价。大宝管理层虽严令禁止,但“杀价”和“窜货”现象屡禁不绝,市场管理混乱。 品牌是会老化的,这是一个不争的事实,品牌像产品一样,存在着一个生命周期。大宝多年来一直固守着低端市场,是一个地地道道的老百姓品牌,没有向高端的突破,更没有新品、高附加值品牌的成功运作。20多年来,大宝推出的产品种类本来就少,品牌更是屈指可数。尽管有着“价格便宜量又足”的卖点,听多了难免会让人失去兴趣。在突出强调消费个性化、多样化的年代,品牌的单一极容易导致消费疲劳。近年来,大宝销量徘徊不前,与中国化妆品行业近20%的发展速度相比,显得上升乏术。大宝的困境是中国日化的缩影:有销量,没利润;有品牌,没成长。 美国强生公司是目前世界上规模最大、产品多元化的医疗卫生保健品及护理产品公司之一。强生(中国)有限公司主要有四大产品系列:婴儿健康护理品系列,妇女卫生用品系列,成人护肤品系列和创伤护理品系列。目前,强生婴儿健康护理品系列和邦迪伤口护理品系列在中国取得了市场份额绝对第一的好成绩,但在个人护肤用品方面,除了定位于青年、学生消费群的可伶可俐系列有一定知名度以外,定位于成人用品的露得清品牌则因为进入中国市场较晚,目前还在一线城市拓展。23亿元的价格,确实是“天价”,但对于正向低端拓展而无法找到合适的“过河卒”的强生来说,收购大宝正中其下怀。 国家统计局的数据显示,县市级城镇和农村的日化产品消费量占到全国的69%,是中心城市消费量的两倍还多。显然,在完成了一线城市日化领域的深耕细作之后,中国庞大的农村消费群体已经成为跨国公司的下一个目标,农村将成为跨国公司新的战场。另一方面,从2006年4月1日起,我国税务部门取消护肤护发品税目,日化企业的销售成本有所降低,商家、厂家都开始注重农村市场的深耕。为抢占市场,外资名牌企业最有可能采用的战略就是生产或收购更多适合农村市场的化妆品品牌。 对于强生来说,不缺资金、研发能力、管理能力,其在中国日化市场最缺的便是面对消费者的渠道终端,这恰恰是大宝最为擅长的,强生并购大宝,能够将两者的优势结合起来。 在渠道终端方面,大宝在开始创业时便采取避开在一线品牌盘踞的大城市正面竞争的策略,广泛开辟二三线城市为主要目标市场,大规模、大面积地完成铺货。目前,大宝在全国二三线城市建立了500多个专柜,铺货率达80%以上,并在各省设立了办事处。 强生透露,强生现在的市场开发重点是二三线城市及农村市场。大宝在二三级市场拥有的强大营销网络、成熟的通路,尤其是在二三级批发领域的优势,对强生具有很大的吸引力。 强生并购大宝看重的是大宝的渠道资源,而大宝的渠道资源对强生来说是把双刃剑,并购之后最大的难题就是强生如何整合大宝的渠道资源,毕竟跨国公司和本土公司的管理方式存在差异和冲突。大宝的渠道资源并不是硬资源,如果强生处理不好,也许会引起渠道动荡甚至是经销商流失。有人乐观地认为,从目前强生在日化领域的地位而言,强生对大宝的依赖性会更强一些,毕竟在日化领域强生现有品牌比较单薄,需要借用大宝扩充自己的品牌力量。大宝将会作为强生旗下的子品牌继续存在,强生将会继续注入更多的资金,扩充大宝的生产线。在强生的棋盘中,大宝将会被安排在哪个位置?是开拓农村市场的过河卒,还是先锋官?无论如何,大宝终会成为强生进军农村市场的“炮灰”。从之前的先例来看,本土品牌被外资介入后,大多日渐式微甚至消失。有数据显示,小护士被收购之后,每年的销量在逐年下滑。大宝被收购,是否意味着本土知名品牌的又一次湮没?
2003之前大宝的成功说明了什么?
大宝曾经的成功说明:1)企业市场定位是符合当时的市场形势与企业实际的;2)企业把握住了渠道竞争的......
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